五一是劳动者的节日。作为无数打工人中的一员，相信大家都很好奇，从一名基层打工人干到企业掌舵人，需要付出什么，迈过哪些关口，又需要花费多长时间。为此，「市界」在五一假期特别推出「最牛打工人」专题，与你一起见证他们的商业故事，本篇是第三篇，讲述的是海底捞CEO杨利娟临危受命，大刀阔斧整顿海底捞，让公司重拾升势的故事。
海底捞CEO杨利娟，在上任满一年后，交出了一份令人满意的业绩答卷，而自己也因丰厚的回报，成为了人人羡慕的打工人。
4月26日，海底捞公布了最新年报：2023年，海底捞营收增长33.6%至414.5亿元，净利润增长174.8%至45亿元。持股3.68%的杨利娟，将一次性拿到1.49亿元的分红；与此同时，她在2023年还获得了近1500万元的年薪。
此前，由于老板张勇的激进判断，海底捞在2021年吃下了40多亿的巨亏苦果。危急之下，杨利娟临危受命，接下摊子，迅速开启了对海底捞的“内部大整顿”。
2021年至2023年，358家经营不善的海底捞餐厅宣告关门歇业，为公司舍去了拖累。与此同时，杨利娟鼓励员工动用一切可以使用的手段向店内拉客，演唱会免费大巴车拉客、夜市摆摊、一年更新了300多款菜品……
面对精打细算的消费者，海底捞也试图用更便宜的价格留住消费者，整体人均消费从2020年的110.1元降至2023年的99.1元，达到近七年最低水平。
01、“救火队长”临危受命
2020年，是属于不少餐饮人的蛰伏时刻。压缩一切开支活下去，是最明智的选择。
海底捞却是异类。老板张勇套用巴菲特“别人恐惧我贪婪”的思路，认为这是一次逆势抄底的好机会，不仅没有养精蓄锐，反而大举开店。财报显示，海底捞在2018年时，全球门店数量只有466家，2021年骤增到1443家。三年门店多出977家，超过了前20年开店总和的两倍。
开店就意味着房租、水电、原材料、人手等的相应投入，而由于客流稀疏——据官方数据，2022年3月至5月，公司平均每天有超过200家门店暂停堂食，一切开支如同打了水漂，对利润的损害可想而知。2020年，海底捞净利润从23亿一下子缩水到3亿。2021年，海底捞出现了上市以来的首次亏损，41.6亿元的巨额亏损，几乎把前三年赚到的利润全亏光了。
痛定思痛后，海底捞推出以关店为主要目的的“啄木鸟计划”，并于2022年3月1日任命杨利娟为CEO，作为该计划的执行人，相当于海底捞的救火队长。
杨利娟通过外部客流量、周边门店密度以及财务数据三个维度，一家一家进行测算筛选，在她大刀阔斧的改革下，2021年关闭了276家海底捞餐厅、2022年为50家、2023年为32家。
关店后，大批相关成本从账面上消失。据「市界」统计，单是2022年，租金、水电、原材料、折旧费用，一年就省了超过54亿。而餐厅数目减少，雇员人数也随之减少。一年时间内，海底捞雇员从146584名减少到107592名，这使得员工成本又骤降37亿元。
2022年下半年，餐饮消费回暖，海底捞启动了“硬骨头计划”，对部分打入冷宫的店进行重启接客。2022年，有48家之前关停的餐厅恢复营业，2023年又有26家。
至此，海底捞盲目扩张的步伐，在杨利娟的带领下完全换了一个风格，变得谨小慎微。
一方面是内部降本，另一方面，海底捞把“捞”字发挥到极致。公司把看完演唱会的粉丝们拉来店里吃火锅，并尝试推出了商场试吃、暑期宵夜、露营火锅、校园火锅等就餐方式，试图渗透到年轻人消费场景的方方面面。
2023年11月，海底捞员工以“科目三”舞蹈的形式与顾客互动，视频在抖音平台获得点赞量超6000万，播放量超50亿次， 为公司引来一大波流量。
一系列举动下，2023年海底捞不仅营收利润大涨，最能体现餐饮店面生意兴旺程度的翻台率，也从2021年、2022年的3次/天，提升至2023年的3.8次/天。
对应着价格走低，从区域上，三线及以下城市的下沉市场成为海底捞新的掘金地。
截至2023年底，海底捞门店数量共计1374家，除港澳台的23家外，一线、二线、三线及以下城市门店数量分别为232家，538家，581家，一线城市的全年收入贡献只有18.3%，而二线城市、三线及以下城市的收入贡献都接近40%。
有餐饮人士指出，杨利娟拯救海底捞的过程，其实沿用的是最基本最朴素的逻辑，降本、降价、增加客流。方法虽然简单粗暴，结果却是最奏效的。这与她草根出身的经历有脱不开的关系。
02、张勇放心，员工服气
在餐饮界，杨利娟的故事颇为励志。她被称为最牛服务员、张勇带出的大徒弟。1978年生人的她，如今46岁，起初只有小学文凭，却走通了一条从服务员到年薪千万CEO的身份跃迁之路。前提是，她把29年的岁月都献给了海底捞。
1994年，国内第一家海底捞火锅店在四川简阳正式开业。彼时，杨利娟只有16岁，正是学知识的年纪，却因为要帮家里的哥哥还债，被迫辍学打工，到简阳市一家餐馆当服务员。如果没有海底捞创始人张勇的到店光顾，杨利娟以后的人生，很有可能就固定在那个充满平凡、贫穷色彩的轨道里了。
张勇注意到，杨利娟虽然年纪不大，但干活利落，人也机灵，闲聊中他得知，杨利娟一个月的工资只有120元，便开出了一个更高的数字160元。杨利娟没有立即答应，次年，饭店老板要离开简阳去外地，杨利娟才没再继续干，转而入职海底捞当服务员，那一年，她17岁。
家中债务并没有因为她高出的20元工资有所缓解，反而是债主的上门催债让形势更差。有一次，杨丽娟为一笔800元的急债，急哭了，张勇用公司的钱帮她解决了这件事，而且当年年底资金照发，没少杨丽娟一毛钱，杨利娟当即下定决心，“从今往后，海底捞就是我的家”。
从这之后，杨利娟先后完成了从基层服务员、领班、门店经理的职位转变。1998年，张勇交给她一件重任，去西安开店。
南方与北方在饮食口味、服务方式上有很大差别。在异地，而且是异地首店，这对杨利娟来说挑战不小。她自学打字和电脑系统用来运营门店，靠去电线杆上贴小广告和大街上拉人来提升客流，和同事一起研究出清油麻辣锅底以适应当地人口味，让海底捞在西安市场站稳了脚跟，迈向开向全国的第一步，也让杨利娟真正进阶至管理者身份。
往往，从基层升上来的高管，都有一个共同的特点，务实。比起擅长纸上谈兵的务虚主义，务实主义的经营风格更注重效果而非形式。杨利娟就是这样的角色，张勇对她放心，员工也都对她很服气。在接受中国企
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